Как разработать KPI показатели для вашей компании и не совершить ошибок

Что такое KPI

Понятие KPI (Key Performance Indicators) ввел в управленческую лексику Питер Друкер. KPI — ключевые показатели эффективности (Кей Пи Ай). Система KPI позволяет контролировать деловую активность сотрудников и компании в целом в реальном времени, тем самым обеспечивая реализацию выбранной стратегии.
Перед тем как разрабатывать систему показателей KPI для определенной компании, давайте разберемся, как делать не нужно.

Ошибки при разработке KPI показателей

Наиболее распространенная ошибка при разработке KPI – это функциональный подход. Т.е. KPI разрабатываются по подразделениям, исходя из их главной функции. Таким методом разработки пользуются 80% компаний, и этот метод глубоко ошибочен.

Рассмотрим на примере. Компания производит мягкую мебель. Основные подразделения: закупки, производство, продажи. Закупки замотивированы на снижение закупочной себестоимости. Производство – на процент загрузки производственных мощностей. Отдел продаж – на объем продаж (по отгрузке). У всех есть соответствующие KPI. Что получаем в итоге? Закупки закупают подешевле, сначала «отжимая» поставщиков, а затем, дойдя до определенного порога, начинают менять поставщиков на более дешевых, но менее качественных. Также, снижение цены достигается закупкой больших партий. И вот, наши доблестные закупщики получают бонус за выполнение KPI! Производство производит крупные партии, чтобы уменьшить переналадки и достичь нужного процента загрузки. На складе готовой продукции скапливаются одни виды продукции, и не хватает других. И нужно держать большие запасы для того, чтобы сгладить эти производственные волны. Продажи радостно отгружают и требуют от менеджмента все большую отсрочку платежа, поскольку это упрощает им жизнь и выполнение показателя. Все получили бонусы, но что происходит с компанией? Продукция некачественная, клиенты не довольны. Оборачиваемость запасов ужасна и по сырью, и по готовой продукции. Дебиторка выше разумных пределов. Прибыли нет, а бонусы платить надо! По Теории Ограничений имеем классическую локальную оптимизацию бизнеса, которая противоречит глобальной оптимизации и эффективности бизнеса в целом. Для того, чтобы не наступать на такие KPI-грабли, нужно использовать определенные методики по разработке.

Методики разработки показателей и их связь с системой бюджетирования

Нужно помнить главное требование к методике — разработанные KPI должны фокусировать и направлять подразделения и сотрудников на достижение целей бизнеса. Мы используем три методики разработки KPI, которые удовлетворяют данному требованию:

  • Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard)
  • Целевая Воронка (Target funnel)
  • Теория Ограничений  (ТОС)

Все они исходят из целей бизнеса и при правильном применении дают хорошие результаты.

После  разработки показателей, обязательным шагом является изменение мотивации сотрудников. Это значит, что разработанные KPI должны быть привязаны к мотивации соответствующих сотрудников. Разработка KPI без изменения мотивации людей — сизифов труд.

А как же бюджетирование? Как система KPI связана с системой бюджетирования? Вариантов несколько:

  • Никак не связаны;
  • Слабо связаны;
  • Сильно связаны.

Если KPI и бюджетирование связаны слабо или не связаны никак — это технически неудобно. Нужно внедрять и поддерживать две информационные системы: в одной планировать KPI, в другой – бюджеты. Но это мелкая проблема по сравнению с более масштабной – методологической, когда системы противоречат друг другу. Например, у компании могут быть KPI и мотивация на усиление качества и развитие клиентоориентированности, и при этом же мотивация на экономию бюджета расходов. Вот и встает перед менеджерами ежедневная дилемма…

Система KPI и бюжетирования должны быть тесно связаны, в идеале, это ОДНА система, хотя бы на методологическом уровне. Техническая архитектура при этом может выглядеть следующим образом:
Даже если каждый блок данной схемы — это отдельная база данных со своим программным обеспечением, но они хорошо интегрированы, —  не страшно. Главное, чтобы данные вводились один раз, и с приемлемой для бизнеса скоростью обменивались.

Практические примеры KPI в различных видах бизнеса и их взаимосвязь с системой бюджетирования

Методологическая связь систем бюджетирования и KPI достаточно сложна, поэтому рассмотрим ее на простом примере.

Компания с названием «Быстро-пицца» решила завоевать рынок города N. Создали производственную базу, набрали персонал, обучили. Задача №1 — выйти на окупаемость. И тут без рекламы не обойтись: за счет рекламы привлекаем новых клиентов. Но этого мало, нужно, чтобы привлеченные клиенты были довольны и становились постоянными клиентами. Это позволит со временем существенно уменьшить рекламный бюджет. С другой стороны, если клиенты будут недовольны продуктом или сервисом, то очень скоро весь город N. узнает об этом, и бизнес нужно будет закрыть.

Данная логика изображена на следующей диаграмме причинно-следственных связей.

Эта же бизнес ситуация, описанная в формате «Целевая воронка» (Target funnel), на которой отражена конечная цель и факторы ее достижения:
Теперь опишем эту же стратегию в формате карты ССП, на которой обозначим цели в каждой из перспектив и показатели, с помощью которых будем измерять достижение целей:

Как видим, логику достижения результата можно описать, используя разные методики. При этом основная цель, естественно, одинакова.

Далее, разрабатываем и описываем каждый показатель: назначение, метод сбора, формула расчета, целевое, критические и допустимые значения, ответственных и т.д.

Для нашего примера в упрощенном виде описание показателей выглядит так:

Пример паспорта KPI

Формализуем полученные результаты в Паспортах показателей. Вот пример Паспорта одного из показателей.

Паспорт показателя «Время доставки»

Теперь рассмотрим связку KPI и бюджетирования. Бюджет доходов данной компании может быть рассчитан следующим образом:

Красным выделены основные «педали» (KPI) данного бизнеса, отражающие цели вкусно и быстро. Проницательного читателя прошу не судить строго данную модель, поскольку она умышленно упрощена как на уровне цифр, так и на уровне логики. Но общую идею отражает хорошо. У нас есть система, в которой мы можем бюджетировать доходы и прибыль, при этом повышая достоверность и вероятность исполнения бюджета, поскольку мы начинаем планировать, измерять и управлять операционными и поведенческими показателями, а финансовые показатели являются всего лишь следствием.

Самое сложное в данном примере – корректно определить связь между коэффициентом удовлетворенности клиентов и конверсией новых клиентов в постоянные. Здесь, если у вашего маркетолога нет личного опыта и статистики, придется сформировать некоторую гипотезу и проверить ее на практике через статистику. Но оно того стоит: понимание этого механизма – залог успеха для данного бизнеса.

Автор публикации:
Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

статья представлена более детально на сайте компании «ИНТАЛЕВ»